Cuando hablamos de banca, quizás pensamos en un sector que solía ganar mucho dinero y que necesitamos, pero al que, a menudo, le falta rapidez y sencillez. Y también pensamos en un sector en el que confiamos irremediablemente porque les dejamos nuestro dinero. Huyamos de frivolidades: sabemos que es una industria esencial a la que acudir en busca de financiación. Madura y de confianza.
Y, ¿qué buscamos en alguien maduro? Integridad, experiencia, criterio, y ser digno de confianza. Seguramente no es el que se mueve más rápido, pero no se equivoca tanto, ya que no puede permitirse perder lo que tanto le ha costado alcanzar. Entonces, ¿qué tiene que hacer la banca para seguir siendo atractiva?
Cómo mantener el poder de atracción de la banca
Esta crisis sobrevenida del COVID-19 y su magnitud no anticipada adecuadamente por los mercados ha provocado una aceleración de las líneas trazadas. Los mercados, que siempre se avanzan unos meses a la tendencia, han reaccionado esta vez prácticamente con la crisis encima. Esas líneas establecidas para el sector bancario estaban parcialmente definidas: aguantar los ingresos bancarios, mejorar los ingresos por otros conceptos -como comisiones-, y complementarlos con ingresos fuera de balance para mejorar la rentabilidad (seguros, fondos y consumo). En paralelo, era necesario aquilatar los costes y contar con modelos operativos que permitieran ajustar al máximo el gasto y adaptarse al cliente en su evolución hacia lo digital.
Pues ahora resulta que, sin haber llegado a la meta, si la había, ha irrumpido esta crisis, que no sabemos qué intensidad ni duración tendrá pero que afecta al consumo y provoca ya un menor número de hipotecas, menos actividad de empresas, aumento de impagos, etc.
Evidentemente, hay dos grandes diferencias con respecto a la crisis del 2008-2013.
- La primera es buena: los bancos son mucho más fuertes en este momento por las exigencias de capital.
- La segunda no lo es tanto: la rentabilidad, de forma permanente, se ha visto lastrada.
Y en este escenario nos encontramos. Pero ¿cómo salir de esta encrucijada de necesidad de inversión y de baja rentabilidad? ¿Qué hay que cambiar? En primer lugar, el modelo operativo: asumamos que se trata de una industria de costes y ya no de ingresos, entendidos como la capacidad diferencial de conseguir clientes a través de acciones.
¿Qué hacen las empresas maduras que se diferencian en costes? Cuentan con trazabilidad absoluta y toman las decisiones basadas en los costes. Esto supone cambiar el modelo operativo de una forma disruptiva, teniendo visión de procesos transversales e integrando toda la información relativa a costes, seguridad, riesgos y criticidad en un solo plano. La industria del automóvil sería un ejemplo de reconversión a industria de costes.
En segundo lugar, es necesaria una aceleración smart del cambio del modelo de distribución: la banca sigue siendo un sector de servicio (no confundir presencia con servicio). Si bien la adopción de lo digital se ha precipitado con el confinamiento, sigue prevaleciendo la necesidad de contacto para compras complejas, de hecho, en más de un canal a la vez y provocado por la propia banca para diferenciarse.
Aquí aparece una paradoja actual: nos empujan hacia lo digital, pero, cuanto más digital, más sencillo; y cuanto más sencillo, más commodity; cuanto más commodity, menos marca; y así llegamos otra vez a la diferenciación por los costes. Los modelos no podrán ser sólo digitales, ya que, si lo fueran, la banca acabaría llegando adonde las grandes bigtech quieren ir. ¡Servicio, servicio, servicio!
La gestión del cambio y las personas
Por último, las personas deben pasar de estar preparadas a liderar la transformación. Es necesario reflexionar si las estructuras actuales, el liderazgo, la toma de decisiones y la permeabilidad laboral son las apropiadas. He conocido a mucha gente que piensa “a ver si todo este tsunami tarda un poco más y no me toca”, porque es cierto que asusta. Pero encontrar a las personas que crean en una nueva visión y estén empoderadas para tomar decisiones a todos los niveles será fundamental para sobrevivir a esta crisis asegurando la viabilidad futura. Es entendible que, ante una enorme montaña por escalar, sea difícil mantener la convicción de que podremos alcanzarla con éxito. En este sentido, la banca ya percibe como destino inevitable la pérdida de competitividad en el complejo escenario en el que nos encontramos. Sin embargo, todo partido merece ser jugado y la banca tiene aún mucho que ofrecer. Hay mucha gente implicada en esta lucha y determinada a salir vencedora; sigamos creyendo en un sector esencial de nuestra economía, maduro, pero atractivo por su solidez y fiabilidad
