Racionalización del área de operaciones de una entidad bancaria y evolución de su modelo de gestión

En Axis Corporate hemos realizado numerosos proyectos asociados a la definición e implementación de modelos de gestión y control de las operaciones en varias entidades bancarias, tanto en banca grande como mediana y pequeña.

En este caso nuestro cliente, entidad bancaria TOP3 nacional, se marcó como principal reto la implementación de modelos de gestión y control de las operaciones. En paralelo trabajamos en base a los siguientes objetivos:

1. La racionalización del dimensionado del área de operaciones del banco.
2. La definición de un modelo operativo eficiente que permitiera una optimización de los costes asociados a las operaciones.
3. La implantación de una evolución en el modelo de gestión que permitiera al área de operaciones ser un referente en la Entidad así como en el mercado nacional.

La metodología seguida por Axis Corporate fue la siguiente:

• Análisis del perímetro de actuación del área de operaciones sobre la cadena de valor del banco y de su correspondiente modelo de gestión.
• Realización de benchmark de las estructuras organizativas y modelos operativos entidades bancarias TOP5 de España, y análisis de las tendencias del mercado en relación a la prestación de servicios
• Análisis de la estructura organizativa, roles y funciones del área de operaciones
• Definición del modelo óptimo tanto a nivel organizativo como a nivel de modelo de gestión en búsqueda de la optimización de la calidad y la obtención de eficiencia.

1. Análisis del perímetro de actuación y definición del modelo de gestión óptimo del área de operaciones

Como punto de partida se analizó el inventario de servicios prestados  por  el área de operaciones a las áreas y filiales de la entidad. A partir de aquí, se analizaron todos los procesos asociados a los ámbitos del ciclo de gestión de los servicios de un área de operaciones:

• Gestión de la demanda
• Modelo de externalización
• Puesta en marcha de los servicios
• Modelo de gobierno y seguimiento
• Gestión de la mejora continua.
• Gestión de la calidad de servicios.

Una vez realizado el análisis se detectaron oportunidades de mejora y se definió el nuevo modelo óptimo de gestión de los servicios en base a los siguientes objetivos:

• Homogeneizar el modelo de relación con las áreas / filiales peticionarias de servicios, y proveedores externos de ejecución de servicios.
• Estandarizar los mecanismos de control de la actividad con los proveedores sobre los cuales se tiene externalizada la ejecución.

2. Benchmark del mercado y definición del modelo organizativo óptimo

Aparte de evolucionar el modelo de gestión, otro objetivo del proyecto era la racionalización del dimensionado del modelo de control del área. Para definir el modelo óptimo nos basamos tanto en el análisis de la situación actual como en el análisis de las mejores prácticas de mercado a través de un Benchmark de las principales entidades bancarias de España. Los ámbitos estudiados en el Benchmark fueron:

• Perímetro de actuación de las áreas de operaciones
• Estructura organizativa y ratios de mercado
• Estructura de roles y funciones

Una vez realizado el benchmark, se realizó el análisis de la situación actual del área de operaciones:

1. Primero se identificaron y dimensionaron las tareas realizadas en el área de operaciones.

2. Después se analizó la estructura organizativa a partir del análisis de los roles y ratios, de entre los cuáles a nivel ilustrativo:

• Ratios de externalización
• Ratios de ejecución / control / mejora continua / gestión interna
• Span de Control

3. A partir de toda la información analizada y las mejores prácticas de mercado se identificaron oportunidades de mejora y se definió un modelo óptimo organizativo óptimo y eficiente para el área de operaciones:

• Descripción de cada rol y de las tareas que debería realizar
• Estructura organizativa óptima en base a las oportunidades de mejora detectadas (FTEs totales y capas de management necesarias)

Los principales impactos alcanzados con la implementación de dicho modelo fueron:

• Implantación de un modelo de control y ejecución de las operaciones escalable:  aumento de las volumetrías asociadas de hasta un 30% en una serie de servicios con un impacto nulo en el aumento del número de recursos internos necesarios en los departamentos implicados.
• Definición de una estructura organizativa de control más eficiente: obtención de un 16% de eficiencia sobre la estructura inicial analizada.
• Implantación de modelo de gobierno y control global, soportado por una herramienta corporativa, cubriendo toda la cadena de valor del área de operaciones, a la vez que garantizando la continuidad del modelo y su calidad a lo largo del tiempo.