El reto
En el marco de una iniciativa corporativa de mejora de la eficiencia de los procesos financieros, una multinacional de la industria de Seguros nos propone aplicar un RPA o Robotic Process Automation a partir del uso de metodologías ágiles.
En el contexto de la gestión de procesos, el RPA hace referencia al uso de un software que interactúa con los sistemas actuales de la organización. Su principal función es llevar a cabo las tareas repetitivas, de alto volumen y que ocupan gran parte del tiempo de los empleados.
Los retos principales por afrontar son la integración de los nuevos sistemas con los antiguos y, en paralelo, la gestión del cambio, teniendo en cuenta el impacto en la arquitectura tecnológica de las compañías. La aplicación de las metodologías ágiles en este sentido supone un aspecto diferenciador para el éxito del proyecto.
Cómo ayudamos
Nuestro planteamiento comienza con la realización de un diagnóstico de situación que incluya la revisión de los procesos financieros e identificación de los procesos susceptibles de automatización, robotización y/o outsourcing.
Para ello, se procede a realizar un levantamiento exhaustivo de los procesos. El levantamiento se estructura a partir de la definición de sesiones de trabajo o “Sprints”, donde se obtienen 3 cosas principales:
- una foto del proceso actual,
- cuáles son las deficiencias o áreas de mejoras,
- y qué iniciativas están actualmente en marcha para mejorar el proceso.
Este levantamiento proporciona al Cliente una documentación detallada de los flujos de cada proceso, el nivel de madurez de las principales palancas necesarias (proceso, organización, modelo informacional y tecnologías que soporte los procesos analizados), y una medición del dimensionamiento actual por proceso, subprocesos y actividades basada en KPIs, volumen, tiempos y FTEs (Full Time Equivalent).
Tras el diagnóstico, se elabora un Business Case donde se contemple la viabilidad de las iniciativas, los criterios aplicados en la segmentación de estas y un plan de implantación. Para decidir entre las alternativas y lograr los objetivos de eficiencia, se aplicaron unos criterios principales relacionados con el volumen de transacciones, existencia de triggers y procesos soportados por datos digitales, costes y ROI de la implantación, entre otros. El Business Case está soportado por un diseño de alto nivel de cada proceso objetivo, las demás palancas que requieren una transformación (organización, modelo informacional, tecnologías que soportan el proceso, la parte de cada proceso que podrán ser objeto de RPA) así como el objetivo de FTEs una vez implantado RPA.
Tras el acuerdo sobre las líneas de actuación, procedimos a acometer el diseño funcional de las soluciones: workshops y reuniones de trabajo que contaban con equipos multidisciplinares para garantizar el diseño (departamentos de tecnología, sistemas, desarrolladores y negocio fundamentalmente).
Para acometer esta fase llevamos a cabo una re-organización de las tareas incluidas en los procesos, agrupando aquellas etapas del proceso donde sea necesaria la intervención de las personas, para la toma de decisiones o interpretación de datos. Desde el punto de vista metodológico, las sesiones de trabajo se estructuraron en Sprints que buscaban detectar la viabilidad de la solución propuesta antes de pasar a la fase de desarrollo.
Como tercera fase, se abordó una fase paralela de desarrollo e implantación por cada proceso propuesto en el RPA. Ello contemplaba el soporte a los equipos desarrolladores bajo un modelo de gobierno con un seguimiento diario.
Impacto
- Business Case con el análisis de 80 procesos, métricas y propuesta de solución de eficiencia a aplicar para cada región del proyecto.
- Diseño funcional detallado para la implantación de cada iniciativa validada, que incluye los requerimientos tecnológicos necesarios para el RPA, así como los protocolos de integración y comunicación.
- Una robotización del 10% de los procesos y un ahorro en eficiencia entre 8 y 10 FTEs.
- Una gestión del cambio abordada desde la primera fase del proyecto, que permitió a los responsables de los procesos amoldar la estructura de su equipo, según las necesidades tanto de esfuerzos como de formación. La cultura agile se trasladó a buena parte de las tareas diarias de los equipos una vez finalizado el proyecto.
