En un contexto de negocio de mayor exigencia (espiral inflacionista, temores de recesión, tensión geopolítica, incertidumbre regulatoria, …), la función financiera se ve obligada a contribuir de forma más efectiva al logro de la estrategia definida. Tradicionalmente el foco de la función financiera ha sido el compliance, el garantizar que los estados financieros reflejan fielmente la situación económica de la compañía.
El compliance es obviamente una prioridad, pero la aportación de la función financiera debe ir más allá. Debe aspirar a desempeñar un rol diferente, más proactivo y de mayor valor que le permita convertirse en verdadero catalizador de la estrategia de negocio. Es una evolución no menor, cuyo logro debe sustentarse en la incorporación de nuevas capacidades y en la renovación de la propuesta de servicio hacia el negocio. Probablemente la función ya haya dado pasos en la generación de eficiencias sobre los procesos de naturaleza más transaccional en los que interviene (OTC, PTP y RTR), a través de la centralización de su ejecución y el despliegue de soluciones ERP para su automatización.
Sigue existiendo un potencial de mejora a través de la adopción de modelos operativos más avanzados basados en una gestión de la operación orientada a servicio, estrategias de sourcing insourced & outsourced combinadas de forma óptima con localizaciones on-shore, near-shore y off-shore, y la aplicación intensiva de la digitalización sobre los procesos. Una mejora de la función financiera que se traduce no sólo en la generación de nuevos ahorros por la mayor automatización generada por la robotización y el posible labour – arbitraje de la localización en localizaciones de bajo coste, sino también en una mayor flexibilidad y time to market de la función para atender las necesidades del negocio, y en la mejora de sus capacidades para prestar servicios de mayor valor añadido.
Digitalización para eficientar la gestión del negocio
En cuanto al área de control de gestión, la digitalización ofrece nuevas posibilidades en la función financiera para articular un proceso de performance management de mayor impacto para la gestión del negocio. Se dispone de mayor volumen de información, la materia prima de esta área, y de nuevas capacidades tecnológicas que facilitan su captura, almacenamiento, y sobre todo, explotación avanzada.
A través de la aplicación de visual analytics es posible cambiar significativamente el proceso de reporting tanto en su contenido como en su forma. El contenido se enriquece con nuevos insights al combinar la descripción de una realidad ya pasada con su proyección a futuro, y se facilita la asimilación de la información mediante la creación de user stories apoyadas sobre las nuevas capacidades de diseño gráfico. La mejora del performance management puede ir mucho más allá del reporting.
La modelización analítica permite plantear de forma diferente el proceso de planificación en sus diferentes fases. El algoritmo es el que propone la proyección de los estados financieros a partir de la explotación del dato existente, y el área responsable la que ajusta en base a su experiencia. Se pasa de un proceso de planificación de corte preferentemente estático, rígido y basado en la experiencia, a un proceso dinámico, ágil, y científico. Como resultado de esa evolución, se reduce de forma significativa la dedicación a la preparación del business plan, presupuesto o forecast, se facilita la adopción de un rolling forecast de mayor frecuencia y de horizonte temporal más amplio y se establecen las bases para una gestión forward looking más consistente.
Este potencial de mejora que se vislumbra en las capacidades de las áreas anteriormente mencionadas, y que constituye la base sobre la que soportar una función financiera de mayor impacto hacia el negocio, es extensible al resto de sus ámbitos de actuación. La mejora en la eficiencia de la gestión de la liquidez a través de la automatización intensiva, la evolución hacia modelos operativos más sofisticados (factorías de pago, IHB) apalancando las mejoras que incorporan las soluciones TMS, la apificación y el open-banking; y la mayor eficacia en la gestión del riesgo fiscal a través de analytics son claros ejemplos ilustrativos de las nuevas capacidades basadas en la digitalización sobre las que sustentar una propuesta de servicio de mayor.
La necesaria evolución de la función financiera: del CFO al CVO
La función financiera afronta el reto de la evolución de su rol con el objetivo de contribuir de forma más efectiva a la gestión del negocio. Del CFO (Chief Finance Officer) tradicional orientado al compliance, al CVO (Chief Value Officer) catalizador de la estrategia de negocio. Un reto no menor, que requiere la incorporación de nuevas capacidades basadas en la digitalización. La digitalización es la palanca clave de esa evolución, el medio a través del cual transformar el modelo operativo (organización, procesos y talento) de la función financiera, y elevar su propuesta de servicio a su siguiente nivel de excelencia.
La función financiera puede permanecer anclada en su hábitat natural del compliance. Es una opción. Pero esta alternativa más que probablemente le lleve a una paulatina e inexorable pérdida de relevancia, y en último extremo a su consideración como una función prescindible, toda vez que la robotización avanzada y la IA hayan alcanzado su siguiente nivel de madurez.
Las prioridades del CFO
