La transformación digital siempre ha sido presentada como una «nueva realidad» necesaria que combina 5 ejes fundamentales: el cliente, la optimización de los procesos de negocio (front y back), la tecnología, la gestión del dato y las personas.
Las nuevas circunstancias están marcando el fin de una era, unos ya anticipan la era d. C. (después del Coronovirus), que acelera la definitiva evolución de nuestra sociedad hacía comunidades en red e hiperconectadas, favoreciendo, obligando y/o y dando paso a una transformación digital acelerada y al concepto de “espacio digital”. Esta situación ha provocado un cambio brutal en el comportamiento de las personas, generando nuevas formas de hacer y comportarse, tanto para clientes como empleados, y nos conduce a cuatro conclusiones principales.
La digitalización del cliente
La primera conclusión es que se pone aún más en evidencia la necesidad de profundizar en la orientación al cliente, incrementando la digitalización de las relaciones, para llegar a la personalización y creación de un sólido vínculo emocional. Esto nos obliga a repensar nuevos productos y servicios, e in fine redefinir nuevas formas de actuar y nuevos modelos de negocio.
La digitalización del front y back office
La segunda conclusión se basa en el aspecto organizacional y cultural de la compañía. Este nuevo entorno nos ofrece la oportunidad de abrir una reflexión en cada empresa para diseñar una estrategia adecuada a un nuevo ecosistema digital y adoptar un nuevo modelo de gestión que permita enfrentar urgencia, crisis y/o disrupciones, combinando tres grupos de actores: un primer grupo multifuncional de expertos, un segundo de liderazgo y un tercero que asegure el control de calidad y gestión.
La migración, casi inmediata, de un modelo de trabajo en centros a uno basado en el teletrabajo no debe hacer olvidar que las personas no siempre han estado en el centro de la estrategia digital de las compañías y queda mucho por hacer en lo que se refiere a la gestión del talento (formación, atracción, fidelización). Existen tres elementos principales que ofrecen más resistencia a esta profunda transformación:
- El primero de ellos es la cultura organizativa, la cual ha de evolucionar hacia una cultura más participativa, basada en los valores de confianza y colaboración.
- El segundo hace referencia al estilo de liderazgo. El nuevo liderazgo ha de entender la “nueva normalidad” con nuevas formas de hacer, confiar y visionar.
- El tercer elemento serían las personas. Esta nueva situación conlleva a contemplar en este proceso de transformación una imprescindible gestión del cambio, para cuidar la experiencia del empleado. El reto se puede resumir en cambiar los valores para adaptarlos a la nueva mentalidad.
Madurez digital y tecnología
La tercera conclusión nos permite concluir que si muchas organizaciones están superando muchos de los aspectos de esta crisis es gracias a que han avanzado en su transformación digital. El COVID-19 ha obligado a que muchas empresas agilicen su transformación digital para asegurar el teletrabajo. Las que no habían lanzado este plan han tenido que ir a marcha forzada en estas últimas semanas: adquisición de tablets para reemplazar ordenadores de mesa, compra masiva de teléfonos móviles de empresa, contratación de servicios en la nube, etc. todo enfocado para permitir la continuidad del negocio.
La crisis actual pone en evidencia el valor de los esfuerzos realizados para dotarse de servicios en la nube, aplicaciones colaborativas, nuevas infraestructuras y comunicaciones, facilitando la movilidad o Data Lake corporativo. Ahora, muchas de las organizaciones que ya contaban con planes de digitalización también se están enfocando en reforzar sus infraestructuras y plataformas, para evitar problemas técnicos, de accesibilidad y rendimiento o de seguridad.
Las convocatorias de reuniones en Teams o Zoom, el acceso remoto a las aplicaciones corporativas, las comunicaciones mediante redes sociales, entre otras rutinas, han reemplazado a una velocidad insospechada los hábitos tradicionales del empleado y son nuevos estándares. Las impresoras en 3D, que permiten fabricar un producto en el lugar que se requiere y en el momento adecuado, son un ejemplo de la fabricación de un producto sin necesidad de un centro de producción y su logística asociada, con el consecuente impacto en las cadenas tradicionales de suministro. Nuestra dependencia a la concentración y a los desplazamientos ha quedado en evidencia y las soluciones para superarlo también.
La gestión del dato, el punto débil
La cuarta y última conclusión es que la crisis del COVID-19 evidencia que existen grandes carencias y mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de la información y seguridad en las organizaciones. El aluvión de datos e informaciones contradictorias ha demostrado que la gestión, monitorización y predicción de una crisis de tal envergadura penaliza a los que no disponen de la capacidad para obtener los datos en tiempo real, estructurarlos, modelizarlos y explotarlos, para simular previsiones y establecer modelos predictivos. Como muestra podemos hablar sobre la información de los datos de infectados y víctimas del COVID-19, basados en criterios dispares, lo que dificulta la pertinencia de las predicciones según sean a nivel local, regional o mundial.
En la era del Big Data y de la relevancia de la Ciberseguridad, este quinto eje de la transformación digital sigue siendo el más débil y pocas empresas han logrado una gestión eficiente basada en el dato y el cruce de la información.
Las figuras del CEO y el CDO (Chief Data Officer) siguen liderando la transformación digital, pero no contaban con este “aliado” inesperado que ahora permite visualizarla como indispensable: El COVID-19.
