Búsqueda de nuevas capacidades digitales para mejorar el modelo operativo y capturar eficiencia

Entidad especializada en financiación al consumo que está participada al 100% por uno de los bancos más importantes del sector en España.

Su actividad principal es la de comercializar productos de crédito al consumo a través de sus canales de venta. La entrada principal de negocio se apalanca sobre una red de prescriptores con los que cierran acuerdos de colaboración con el fin de acercarse al consumidor final desde el propio punto de venta y conseguir captarlo en la órbita de la entidad financiera para fidelizarlo y establecer una relación a largo plazo.

Uno de los ejes fundacionales de la entidad se enfoca en conseguir un puesto de referencia en el mercado de financiación al consumo a través del canal prescriptor, mediante una estrategia de crecimiento sostenido y rentable que cree valor para sus accionistas.

Tras un cambio en la dirección general de la compañía, y buscando adaptarse a las necesidades y tendencias del mercado, se ha decidido internamente apostar en la inversión en medios a fin de digitalizar los procesos de la compañía que permitan la captura de eficiencias y mejoras tangibles que posibiliten la viabilidad en un modelo de negocio con márgenes estrechos y una gran competencia a medio y largo plazo.

La entidad, ha realizado un Plan Estratégico de Tecnología para dar respuesta a los requerimientos marcados en el Plan Estratégico de Negocio, a la evolución del sector y que ha alineado con las tendencias tecnológicas actuales.

Dentro del reto y a través de esta digitalización del modelo operativo de la compañía se plantea como objetivos principales:

1. Eficiencia Operativa buscando optimizar las operaciones, agilizar procesos internos y reducir tiempos y costes.
2. Escalabilidad del Negocio implementando tecnología que permita un crecimiento sostenido del y brinde la mejor respuesta a fututos desafíos.
3. Digitalización de Procesos transformando la operativa con tecnologías innovadoras para mejorar agilidad, precisión y velocidad de respuesta.
4. Reducción de Riesgos aplicando tecnologías avanzadas que permitan establecer sistemas de control y gobierno acordes a los estándares de calidad del mercado y a los marcos regulatorios vigentes.
5. Continuidad del Negocio utilizando la digitalización como palanca que facilite una operativa fluida y asegurando resistencia ante situaciones adversas.

Para poder dar respuesta a esta necesidad, Axis Corporate, ha realizado un diagnóstico de todas las áreas de la compañía para poder identificar aspectos de mejora que tuvieran un impacto elevado en materia de eficiencia y reducción de costes. Dicho proyecto ha constado de cuatro partes:

1. Assessment inicial y definición del MO actual:

Se ha realizado un análisis a alto nivel de todas las áreas de la entidad mediante:

• Evaluación de los ejes principales del modelo operativo.
• Evaluación de la madurez del Modelo Operativo respecto a otras entidades del sector.
• Identificación de grandes ámbitos de mejora para realización de un diagnóstico más profundo.

2. Diagnóstico:

Entendimiento de la situación as-is de la entidad a través del:

• Levantamiento de procesos y diagramación en flujos de las operativas más representativas.
• Perfilado de actividades y dedicaciones del perímetro de personas implicadas en las operativas clave.
• Análisis de sistemas, integración y relación funcional entre ellos.
• Análisis organizativo de la compañía (headcount, funciones y estructuras departamentales).
• Inventariado de informes y reports que la organización genera de forma manual o semi asistida.

3. Cuantificación de iniciativas y definición modelo To Be:

Se ha realizado una cuantificación de las iniciativas

• Identificación de iniciativas de mejora surgidas del levantamiento de procesos.
• Cuantificación del impacto de propuestas de mejora identificadas.
• Definición del modelo To Be.
• Identificación de proyectos a implementar.

4. Definición del plan de implantación:

• Elaboración de Business Case por proyecto (coste vs retorno).
• Priorización de proyectos y clasificación de en matriz impacto / esfuerzo.
• Elaboración de roadmap de implantación y plan de gestión del cambio.

Entre los aspectos más destacables identificados, se han encontrado 4 grandes ámbitos de mejora donde las acciones a llevar a cabo capturan una mayor eficiencia o mejora en la rentabilidad de la compañía:

1. Ahorros en costes variabilizados de proveedores externos: Se ha acotado una reducción en el coste de proveedores externos gracias a la implementación de iniciativas de mejora que permiten una digitalización y automatización de los procesos que conlleven eliminación de tareas para el proveedor que actualmente presta servicio para soporte en la operativa. Se ha identificado una reducción de costes potencial equivalente a un 37% del coste actual, siempre y cuando se mantuviera el mismo volumen de operaciones.
2. Incremento de negocio: Se ha identificado una oportunidad para incrementar el volumen de facturación anual de la compañía gracias a una liberación en la red comercial de carga administrativa, para redirigirla hacia tareas estratégicas como la captación de nuevo negocio y acciones comerciales sobre el punto de venta que mejoren el número de operaciones generadas por la red de prescripción actual. Gracias a las iniciativas que reducen las tareas administrativas se ha calculado una escalabilidad de negocio del 24%. Esto va en línea con los objetivos de crecimiento y escalabilidad de compañía favoreciendo un crecimiento orgánico permitiendo la apertura de nuevos sectores de negocio y una aumentando la capacidad de penetración de mercado en los negocios actuales.

3. Liberación de Carga Administrativa interna y liberación de FTEs externos: Se ha identificado un ahorro en costes de personal interno fijo por la eliminación de tareas con alta carga administrativa que se cubrían con recursos internos. Adicionalmente también se ha impactado sobre la red de externos que cuenta la entidad para cubrir algunas posiciones fijas. Esta eficiencia se traduce en un potencial ahorro del 10-12% de la plantilla ‘staff‘ y la liberación de hasta un 50% de los perfiles externos impactados debido a la reingeniería de procesos, así como de la digitalización y automatización de actividades en el modelo operativo.

Este proyecto ha permitido complementar la estrategia de transformación a abordar en los próximos 3-4 años por la entidad aportando la visión cuantitativa de las eficiencias levantadas agrupadas en forma de roadmap y calendarizadas en el tiempo en base al retorno esperado y la dificultad y dependencias de implantación de las mismas.